PETER, DILBERT Y LA INCOMPETENCIA

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa jerárquica es la base de la mayoría de los organigramas de las empresas. Las jerarquías se organizan con una estructura piramidal, en la que el jefe o puesto jerárquico mayor, siempre se encuentra en la cúspide, seguido de los funcionarios o ejecutivos (vicepresidentes, gerentes), y continuado por los diversos niveles que existan en la organización, estando los niveles más inferiores de la pirámide ocupados por los empleados o funcionarios de más bajo nivel jerárquico.

Esta estructura se fundamenta en los principios de las teorías clásicas y, a día de hoy, sigue siendo la más extendida en empresas públicas y privadas por su fácil aplicación. Además, las pequeñas y medianas empresas se rigen por este modelo por la facilidad y rapidez con la que consiguen diseñar e implementar su organigrama estructural. Aun así, en los últimos años, este modelo organizacional empieza a desaparecer de algunas compañías más innovadoras que persiguen el éxito estableciendo nuevas estructuras y que, dicen, saben sacar mayor partido a las bondades de los trabajadores, que conocen el siguiente escalón de la pirámide rango al que puden llegar atendiendo a su competencia en el puesto de trabajo que desarrollan con lo que es más fácil mantener alta la motivación del personal.

Competencia : Capacidad para el desarrollo de algo.

Incompetencia: Carencia de capacidad para hacer cierta cosa, especialmente para realizar un trabajo u ocupar un puesto.

Así con objeto de ascender a ese peladaño superior en la organización ,  el personal se afana  por alcanzar una mejor posición, algo que frecuentemente no resulta se una buena idea ni para el escalador ni para la organización , Como como consecuencia del  Efecto halo (1) el promotor del ascenso comete el grave error de considerar sin datos suficientes  que una persona que es competente en su trabajo  lo será también en su nuevo puesto tras ascender, con nuevas tareas y responsabilidades  diferentes que tienen que desarrollar , y que sin la necesaria formación  lo convertirán en inseguro e incompetente. Por ello, muchos empleados ascenderán hasta alcanzar su nivel de incompetencia, no seguirán ascendiendo y estarán insatisfechos con su vida laboral con repercusión en su vida personal. 

1) Efecto Halo:.: El efecto halo consiste en inferir destrezas, capacidades o atributos de una persona o de una cierta circunstancia, con base a los primeros que se perciben de la misma. El efecto halo es un error asociado a personas que no cuentan con datos suficientes y poseen elevada incertidumbre al emitir sus juicios.

En nada ayudan a un buen funcionamiento de la organización ,al reconocimiento del trabajo de los empleados y a las buenas elecciones del personal a ascender, dos elementos habituales de  muchas organizaciónes , públicas o privadas, ordenadas jerárquimante : las grandes mentiras de la dirección y los jefes tóxicos,

Las grandes mentiras de la dirección

Los empleados son nuestro bien más valioso

Yo sigo una política de puertas abiertas

Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero

Nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes

El futuro es brillante

Recompensamos a quienes asumen riesgos

El rendimiento será recompensado

No matamos al mensajero

La formación es una de nuestras principales prioridades

No he oído comentar ningún rumor/queja

Los jefes tóxicos

Un jefe tóxico es rígido,inflexible y coercitivo. Opta por dar muchas órdenes directas sin ofrecer a sus subordinados la oportunidad de expresar sus ideas y opiniones. Los éxitos son sus éxitos y no del equipo de trabajo .No sólo no opta por el sistema de recompensas, sino que, además, se centra en criticar y castigar los fallos generados por las desobediencias. Sus actuaciones ocasionan desmotivación en los empleados a su cargo y nunca reconoce que gracias a su trabajo se están alcanzando los objetivos empresariales.

El jefe tóxico impone ritmos de trabajo frenéticos y exige cumplimientos inmediatos sin prestar atención al bienestar y la motivación de sus empleados. No entiende de flexibilidad y su valor estrella, que debe permanecer siempre por encima de los demás, es la disciplina y el castgo. Y es que fija una dirección clara y prohíbe terminantemente cualquier desvío. Al tomar las decisiones de manera unilateral y sin posibilidad de negociación, frena las posibilidades de que surjan nuevas ideas por parte de terceros y, por lo tanto, la creatividad y las iniciativas de las personas que tiene a su cargo.

Ese estilo dedirección conlleva una gran cantidad de implicaciones negativas, ya que por su naturaleza autoritaria, acaba generando un clima negativo en la organización, desmotivando y alienando a sus trabajadores y perdiendo su sentido de la responsabilidad y compromiso con la empresa.

Por esta razón, el coercitivo es el líder menos efectivo de todos. Como las decisiones se toman de arriba abajo, el líder no tiene en cuenta las iniciativas de los demás, que sienten que no son respetados y evaporándose su sentido de la responsabilidad y del compromiso. Dejan de actuar por iniciativa propia y dejan de sentir pertenencia a la empresa.

LA INCOMPETENCIA 

Del tema de la incompetencia , aunque con visiones distintas, se ocuparon entre otros, dos libros satíricos:  El Principio de Peter publicado en 1969 por Laurence J.Peter , y El  principio de Dilbert ,publicado em 1990 por Scott Adams, en los que se satirizan  jefes, reuniones inútiles, manías de dirección y gerencia, empleados  y demás personajes  laborales..

Aunque se trata de libros satíricos. todo aquel que haya estado algún tiempo inmerso en una estructura jerárquica piramidal , sabe que en algunos casos  las sátiras de Peter y Dilbert se acercan mucho a la realidad" , y los dos principios pueden encontrarse indidualmente o simultáneamente. También debe señalarse que aveces la incomptencia del ascendido puede deberse a a otros factores  derivados de un incompetente superior. 

El principio de Peter  

Aquellas personas que realizan su trabajo de manera satisfactoria y dando muestras de competencia, son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su máximo nivel de incompetencia. 

El principio de Peter lleva implícita una crítica a los sistemas muy jerarquizados, especialmente en los sitemas piramidales en los que  los problemas se hacen  más evidentes que en otros más horizontales. La conclusión es que todo puesto tenderá a ser ocupado por empleados incompetentes para su desempeño, al enfrentarse a unas responsabilidades para la cual no está preparados,mientras que el trabajo operativo será siendo realizado por empleados que no han alcanzado aún su máximo nivel de incompetencia. 

Ejemplo: Fulanito es aprendiz de mecánico que desarrolla su labor con eficiencia, por lo que sus superiores lo ascienden a mecánico especialista, puesto en que brilla, desempeñando una magnífica labor. El problema llega cuando es ascendido de nuevo, esta vez a encargado. Fulanito descuida sus labores, ya que lo que verdaderamente le gusta es ser mecánico, así que se dedica a entorpecer el trabajo de otros, que se quedan mirando cómo él soluciona las averías. Como consecuencia, el taller se sume en el caos.

El principio de Dilbert

Una visión un tanto diferente, aunque igualmente devastadora, de la organización jerarquizada en el mundo laboral ,la condensa Scott Adams en su tira cómica Dilbert y el libro de 1990 , El principio de Dilbert., en el que afirma:

Las compañías tienen la tendencia de ascender por sistema a aquellos empleados con menor competencia a cargos directivos, limitando así el daño que son capaces de provocar, y dejando que los más competentes sustenten el grueso del ejercicio productivo.

Así, según este principio, antes que los peores empleados afecten a los niveles de calidad o de producción, se les asciende. De esa manera, los puestos superiores de esa organización tienen poca relevancia en la producción real, que es soportada por aquellos trabajadores que ocupan los puestos más bajos en la escala.

A cuatro  personas que se llamaban Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie se les encargó un trabajo importante . Todos estaban seguros de que Alguien lo haría. Nadie podría haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enfadó al respecto, porque era el trabajo de Todos. Todos pensaban: Cualquiera puede hacerlo, pero Nadie se dio cuenta de que Todos no lo harían. Conclusión: todos culparon a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podía haber hecho!